経営戦略の型｜仕組み

経営戦略の設問は「良さそうな案を選ぶ」問題ではありません。型の名前を名指しして、その定義どおりに当てはめさせる問題です。「製品市場マトリクスにおける成長戦略はどれか」と問われたら、答えを決めるのは製品が既存か新規か・市場が既存か新規かという2つの軸だけ。売上が伸びるかどうかや、費用が安いかどうかは判定に使いません。どの軸で切る型なのかを覚えることが、そのまま得点になります。

先に押さえる

戦略は階層で分かれます。どの事業に資源を配るかを決めるのが全社戦略（企業戦略）で、PPM がここに属します。個々の事業で競合にどう勝つかを決めるのが事業戦略（競争戦略）で、競争地位別の戦略やバリューチェーンがここ。成長戦略（製品市場マトリクス）はどこへ伸ばすかを決める全社寄りの型です。設問が「事業部単位の話か、会社全体の話か」を書いていたら、使う型がそこで絞れます。

成長戦略の4象限（製品市場マトリクス）

伸ばし方は市場（誰に売るか）と製品（何を売るか）の2軸、それぞれ既存か新規かで4通りに分かれます。名前が違うだけで難しい判断はありません。

既存の製品

新規の製品

既存の市場

市場浸透

今の客に今の商品をもっと買ってもらう。値下げ・販促・購入頻度の引上げ・競合からの奪取。4つで最もリスクが低い。

製品開発

今の客に新しい商品を出す。品ぞろえの追加、後継機種、既存顧客向けの新サービス。顧客基盤はそのまま使える。

新規の市場

市場開拓

今の商品を新しい客へ。未進出の地域へ出す、別の年齢層・別の業種へ売る、販路を増やす。

多角化

新しい客に新しい商品。既存の強みが効かない部分が多く、4つで最もリスクが高い。異業種への進出や企業買収が典型。

一段深いところ：象限を判定する手順

設問の題材文は「新しい〜を始めた」としか書きません。次の順で2軸を確定させると、迷いが消えます。

主語となる企業を決める。判定は常に「その企業にとって」既存か新規か。世の中に前例があるかどうかではありません。
売る相手を見る。今まで取引していた層・地域・業種のままなら市場は既存、これまで接点のない層へ広げるなら市場は新規。
売る物を見る。既存商品の値下げ・販促・改良版なら製品は既存、これまで扱っていない種類の商品・サービスなら製品は新規。
2つの答えを組み合わせて象限を読む。市場が先・製品が後の順で確定させると、「新規」という語に引きずられません。

改良と新製品の線引きが最後の関門です。同じ用途を同じ客に果たすなら、多少手を入れても製品は既存（＝市場浸透）。用途そのものが変わり、別の売り方・別の作り方が要るなら製品は新規（＝製品開発）。設問文が「既存顧客の買替え需要を狙う」と書けば前者、「新たな用途を提案する」と書けば後者と読めます。

競争地位別の戦略

同じ市場でも、シェアの順位によって取るべき打ち手が変わります。設問は「業界2位の企業が取る戦略はどれか」のように地位を明示してきます。

地位	持っているもの	とるべき打ち手
リーダ	最大のシェアと経営資源	市場全体を大きくする（新規需要の掘り起こし）。他社の新機軸には同質化で追随し、規模の差で押し切る。全方位に品ぞろえを持つ。
チャレンジャ	資源はあるがシェアは2番手以下	リーダに差別化で挑む。リーダが真似しにくい点（構造上追随できない特徴）を突く。同じ土俵の消耗戦は避ける。
ニッチャ	資源は小さいが独自の強み	大手が狙わない特定の狭い領域に集中し、そこでの首位を守る。専門性と高付加価値で単価を確保する。
フォロワ	資源も独自性も乏しい	上位の成功例を模倣し、開発費をかけずに低価格で追随する。冒険せず利益率を守る。

紛れやすいのはチャレンジャとニッチャです。判定軸は「相手はリーダか、それとも市場そのものか」。リーダの客を奪いにいくならチャレンジャ、誰も来ない領域に籠もって守るならニッチャです。また同質化はリーダだけの手で、下位が真似ても資源負けするため成立しません。

バリューチェーン

事業活動を「価値がどこで付くか」で分けて見る型です。原材料から顧客に届くまでを直接担う主活動と、それを支える支援活動に分けます。

主活動（直接価値を付ける）

購買物流：原材料の調達・受入れ・保管
製造：加工・組立てなど、投入を製品に変える工程
出荷物流：完成品の保管と顧客への配送
販売・マーケティング：販路の確保、販促、価格付け
サービス：据付け、保守、問合せ対応など販売後の支援

支援活動（主活動を支える）

全般管理：経営企画・財務・法務など全体の基盤
人事・労務管理：採用、教育、評価
技術開発：製品と工程の研究開発
調達活動：購買の仕組みそのもの（買う物ではなく買い方）
支援活動は単独では売上を生まないが、主活動の強さを決める

使い道は2つ。1つは自社の強みがどの活動にあるかを特定すること。もう1つは活動ごとに費用と価値を測り、価値を生まない活動を外部委託や見直しの対象にすることです。「製造は強いが出荷物流の費用が過大」のように、活動単位で切り分けられるのがこの型の値打ちです。

SWOTとクロスSWOT

SWOT は内部（強み・弱み）と外部（機会・脅威）の2軸で現状を4つに仕分ける整理です。ただし設問が聞くのは仕分けの結果ではなく、そこから導いた施策。仕分けを掛け合わせて打ち手を出すのがクロスSWOTです。

	機会（外部・追い風）	脅威（外部・向かい風）
強み（内部）	積極化＝攻め。強みを機会にぶつけて一気に伸ばす。最優先で資源を投じる象限。	差別化。強みを盾に脅威をしのぐ。他社が退く局面で自社の独自性を際立たせる。
弱み（内部）	改善（段階的な強化）。機会はあるのに弱みで取り逃す状態。提携や育成で弱みを補って参入する。	防衛・撤退＝守り。最悪の組合せ。被害を抑える、縮小する、事業から退く判断も含む。

要点は「だから何をするか」まで出すこと。「強み：技術力が高い／機会：需要が拡大」で止めると答えになりません。掛け合わせて「技術力を生かして拡大する需要へ新サービスを投入する」と一文の施策にして初めて、設問が求める形になります。内部か外部かの仕分け自体も間違えやすく、自社の努力で変えられるものが内部（強み・弱み）、変えられない環境が外部（機会・脅威）と切ると安定します。

PPM（成長率×シェア）

複数の事業を持つ会社が、どこから資金を集めてどこへ配るかを決める型です。縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場シェアを取り、4象限に事業を置きます。

象限	成長率／シェア	資金の出入りと打ち手
花形	高／高	稼ぐが、成長に追随する投資も大きく資金は出入りとも大。首位を保てば次の資金源になる。投資を続ける。
金のなる木	低／高	成長が止まり追加投資が要らないのに稼ぐ＝資金の供給源。ここで得た資金を他象限へ回す。
問題児	高／低	成長のため投資が要るのに稼げず資金の持ち出し。選別して集中投資し、花形へ育てるか撤退するか。
負け犬	低／高くない	伸びず稼げない。撤退・縮小の候補。資金を残さない。

資金の流れは金のなる木 → 問題児が基本形です。稼いだ資金を選んだ問題児に集中投入し、問題児 → 花形 →（成長が鈍化して）金のなる木と回して次の世代を作ります。裏返すと、金のなる木しか持たない会社は将来の花形を失うため、設問は「安定して稼いでいるのに問題だ」という形で出せます。なお PPM は事業間の相乗効果を評価しないため、単独では赤字でも他事業を支える事業を切ってしまう危険があります。

見抜きどころ

核は「その型がどの2軸で切っているかを言えるか」です。製品市場マトリクスは市場×製品（各々既存／新規）、SWOT は内部×外部（各々プラス／マイナス）、PPM は市場成長率×相対的市場シェア。設問文から探すべき語も軸で決まります。成長戦略なら「これまで取引のなかった」「新たに開発した」、PPM なら「成長率が高い」「シェアが低い」。軸に関係しない情報（売上高、利益率、従業員数など）は判定材料にしないのが鉄則で、選択肢はそこに引っかける形で作られます。

つまずきやすい

同じ施策でも「誰にとっての新規か」で象限が変わります。「同業他社が既に売っている商品を自社が新たに扱う」は、世の中では既存でもその企業にとっては新規の製品です。逆に「既に扱っている商品を、隣の県の同じ業種へ売る」は、その企業にとって製品は既存・市場は新規＝市場開拓であり、「新しく出店したから多角化」ではありません。判定の主語は常に設問の企業で、新規かどうかはその企業の既存事業を基準に測ると覚えてください。競争地位でも同じ罠があり、「業界全体では小さいがこの狭い領域では首位」ならニッチャであって、フォロワではありません。

注記

型はどれもある一時点の切り取りです。市場は動くので、同じ事業でも数年後には別の象限に移ります。設問が「数年前は〜だったが現在は〜」と時制を書き分けているときは、どの時点で判定させたいのかを先に確認してください。